Idéias para os startups brasileiros

Procurei mostrar no blog anterior que um dos principais problemas que existe no ecossistema de empreendedorismo no Brasil é que o startup que criamos no País não oferece o desejado retorno ao investimento do capital de risco. Para a industria brasileira de VC, existe disponibilidade de capital, mas o que faltam são ” bons projetos”.  O VC quer encontrar um “bom projeto” que ofereça  um alto retorno, para cobrir o risco e remunerar adequadamente os investidores.

O sucesso do empreendedorismo brasileiro depende da nossa capacidade de criar novos tipos de startups. Olhando a classificação de Steve Blank no blog anterior, precisamos ser capazes de criar             “scalable  startups” ou  “buyable startups” , se quisermos atrair o capital de risco.

Vamos olhar com um pouco mais de detalhes estes dois caminhos:

 

O Modelo de Negócios

De inicio, temos que entender que o nosso startup é apenas uma organização temporária, que só vira uma empresa quando descobre o seu Modelo de Negócios. Ou seja, sem um adequado Modelo de Negócios, não devemos começar a operar a empresa. Caso contrário, vamos fazer investimentos desnecessários e perder dinheiro.

Como achar o Modelo de Negócios? Usando a metodologia Lean, teremos que formular as nossas hipóteses para o negócio e testá-las. Há várias hipóteses: que produto ou serviço quero oferecer, quais são os clientes, como obter novos clientes, os canais de distribuição, os parceiros, o modelo de receita, os custos, atividades que precisamos realizar para produzir, recursos que vamos necessitar ( humanos, financeiros, fisicos, etc.) . Temos que testar cada hipótese. Como resultado de cada teste, vamos mudando ( pivot) ou adaptando a nossa ideia inicial. Tudo isto precisa ser feito para descobrirmos qual é o Modelo do nosso Negócio.

O Modelo de Negócios precisa ser basado em evidencias não nas hipóteses iniciais ( guesses) 

A primeira hipótese a ser testada é o que chamamos Product x Market Fit. Ou seja, qual é a adequação entre o que queremos oferecer e o que o mercado/consumidores deseja. Depois temos de fazer os outros testes. Ao final deste ciclo vamos ver que a proposta para o negócio será bastante distinta do que pensamos inicialmente. Muitos, nesta fase, desistem de levar o negócio adiante. Os que continuam, vão poder ter uma visão bem realista do que pode ser esperado no desenvolvimento do novo negócio.

Passada esta fase de transição, podemos criar a empresa e fazer o business plan para o negócio resultante dos testes e suas consequentes mudanças. . O capital de risco vai poder fazer uma análise  mais criteriosa do business plan, pois este é baseado em evidencias não em idéias não comprovadas.

 

Os scalable startups – Born global or die local

Esta frase ” Born global or die local” é o título de um dos últimos blogs de Steve Blank, escrito durante sua ida à Australia. Lá, como aqui, os startups querem imitar os seus pares de Silicon Valley: querem crescer e atrair investidores. No entanto, esquecem que o seu ecossistema local é muito diferente de Silicon Valley, que não basta ser bem sucedido localmente.

Imitar Silicon Valley, não é impossível, mas é bem difícil. Alguns países conseguiram, ao longo do tempo, implantar um ecossistema com as mesmas características. Israel é um bom exemplo. O processo de criação de empresas é resultado de uma parceria entre as melhores Universidades israelenses e sua expressiva indústria de capital de risco. Depois de um período onde o Governo fomentou a criação de empresas, hoje quem lidera é o setor privado. Houve uma privatização das incubadoras, que passaram a ser  geridas pelos investidores, que controlam a escolha das incubadas. O Governo só atua no alto risco, onde o capital privado não se sente atraído. Por ter um mercado muito pequeno, as empresas israelenses, desde sua fundação, entendem que precisam atuar no mercado mundial. Com estas características, não é surpresa que mais de 120 empresas israelenses conseguiram fazer seu IPO na Nasdaq, a principal bolsa de valores americana de empresas de tecnologia.

Enquanto mais de 120 startups israelenses abriram seu capital na Nasdaq, infelizmente, nenhum startup brasileiro ainda o fez.

As universidades brasileiras são tão competentes quanto as universidades israelenses. Somos tão criativos quanto eles. Mas o nosso modelo de ecossistema é ainda muito dependente do setor publico.

O startup brasileiro que quiser ter sucesso internacional precisa responder à seguinte pergunta: como obter clientes/usuários/compradores capazes de crescer sua receita a várias centenas de milhões de dólares por ano? É neste nível que atuam os “scalable startups”, que almejam atingir a valores de mercado superiores a U$ 1 bilhão.

A unica saída é ser global. Não basta pensar em apenas exportar para o mercado americano. O startup precisa nascer global.

Por exemplo, é possível entender que, na definição do Modelo de Negócios,  podemos testar o Product x Market Fit no mercado local. Mas não teremos sucesso nos Estados Unidos se não testarmos as outras hipóteses críticas lá: parceiros, canais, formas de pagamento, investidores. O mercado brasileiro não vai ser suficiente para conseguirmos a escala necessária, então vamos ter que crescer o nosso negócio nos Estados Unidos. E mesmo com possível interesse da indústria brasileira de capital de risco, para atingir a escala exigida, vamos precisar de investidores mais poderosos

Portanto, para nos tornarmos globais, temos que pensar globalmente desde o início. O que vai exigir uma mudança em nossa cultura, que privilegia o mercado local.

Concluindo, creio que não devemos alimentar a ilusão de que podemos fazer um ecossistema similar a Silicon Valley, pelo menos no prazo curto. E , com isto, precisamos diminuir a expectativa que iremos produzir muitos startups com enorme potencial de retorno do investimento, conforme é desejo do capital de risco.

O empreendedorismo brasileiro precisa de uma outra alternativa.

 

Os buyable startups

De acordo com a classificação de Steve Blank, os chamados “buyable startups” são uma versão limitada dos “scalable startups”, seja pela decisão dos empreendedores (que não querem esperar muito tempo para obter o seu  ganho, deixam de se interessar pela abertura do capital e passam a priorizar lucro em vez de crescimento), seja porque a oportunidade do mercado é menor do que a esperada e não permite que o negócio alcance uma altíssima escala.

O capital de risco também se interessa pelos “buyable startups “, porque conseguem antecipar uma possibilidade de ganhos significativos, proporcional ao nível e risco dos seus investimentos  ( é claro, em escala menor que os  dos “scalable startups”). Os ganhos se dão no momento da venda dos “buyable startups” para outros fundos de VC, para fundos corporativos ou para empresas maiores.

O mercado para os “buyable startups” cresce na medida que cresce a necessidade de inovação no setor produtivo. As empresas dos setores tradicionais estão se convencendo que a aquisição de startups é um importante mecanismo de inovação. Sabem que, quanto mais disruptiva é a inovação, menor é a capacidade dos seus departamentos internos de P&D de  acompanhar o avanço das novas tecnologias. E a solução é adquirir um startup para acelerar o seu ritmo de inovação.

Para ilustrar, reproduzo a resposta dada pelo CTO da Neopost, apresentada no livro Lean Enterprise, escrito por Trevor Owens e Obie Fernandez: ” Aquisição é uma maneira de inovar, mantendo o risco e o orçamento ao mesmo tempo. Quando você está fazendo uma aquisição, você está comprando “time to market”, e também credibilidade. Dentro do nosso departamento de P&D, estamos trabalhando com produtos existentes, fazendo sua manutenção e novas revisões. Se queremos crescer, nós precisamos de fazer algo mais, mas a dificuldade é achar o que é melhor. Usamos as técnicas do lean startup porque, mesmo sabendo que vamos falhar múltiplas vezes, ao final vamos achar algo concreto. Fazendo uma aquisição de um startup significa que estaremos correndo menos riscos, porque o startup já ultrapassou vários níveis de risco na evolução do seu negócio. E , por isto, estamos dispostos a pagar um pouco mais”.

Nem todas as aquisições se dão para a compra de uma linha nova de produtos. Há corporações que fazem a compra para conseguir a propriedade intelectual ( lembram-se da compra da Motorola pela Google?), para trazer a equipe de empreendedores ou executivos ( e não se interessam pelo produto),  para obter o mercado/ base de clientes ou  para comprar a empresa como um todo. Não se pode generalizar.

Segundo Steve Blank, não devemos subestimar as dificuldades resultantes da aquisição. É fundamental que a empresa compradora identifique objetivamente o motivo que está fazendo a aquisição, e entenda o estágio do startup, sob pena de ficar com um elefante branco. As dificuldades de integração entre o comprador e o comprado muitas vezes se dá porque não se avalia em que estágio está o comprado. Se estiver no estágio de startup , onde está ainda procurando por um modelo de negócios, é importante manter a independência do startup, sob pena de vê-lo ser destruído pelas métricas e controles da corporação ( que está voltada para a execução). Se o comprado já está na fase de execução, o objetivo é assimilá-lo e integrá-lo rapidamente na estrutura da compradora.

O processo de criação dos “buyable startups” é idêntico ao dos “scalable startups”. Precisamos olhar o mercado global e testar as nossas hipóteses tanto localmente, como também em mercados mais dinâmicos, como nos Estados Unidos. O que vai distinguir um caso do outro é o tamanho do mercado e o nível de investimentos. Esta parece ser a melhor alternativa para os startups brasileiros, mais adequada ao potencial e tamanho do nosso ecossistema.

Em um futuro blog, vou discutir a  importância dos “buyable startups” para a retomada do  desenvolvimento industrial no Brasil.

 

As lições de Steve Blank

Quem é Steve Blank

Steve é um velho conhecido de Silicon Valley, pois chegou lá logo após a Guerra do Vietnã, antes mesmo das primeiras empresas serem criadas. Virou empreendedor de primeira hora, criando oito startups, dos quais quatro chegaram a abrir seu capital. Virou capitalista de risco, investindo em muitos startups. Ficou rico. Depois, se aposentou, para dedicar mais tempo à família.

Creio que se entediou em ficar em casa. Entendeu que precisava passar às novas gerações o que havia aprendido. Virou professor de empreendedorismo nas Universidades de Stanford, Berkeley e mais recentemente, de Columbia e de San Francisco. Hoje é uma referencia no assunto.

A experiencia de Steve deu origem à conhecida teoria dos ” Lean Startups”, nome cunhado por Eric Ries, que foi aluno de Steve. Sua teoria se baseia no conceito de que precisamos achar o modelo de negócios para o startup, antes mesmo de criar a nova empresa. E o modelo de negócios precisa ser escalonável e repetitível, para permitir que a empresa cresça rapidamente.

 

As lições

Usando a sua experiencia de empreendedor bem sucedido, Steve Blank definiu alguns pontos centrais da sua metodologia. São conceitos polêmicos, mas baseados na experiência prática. É fundamental que estas lições sejam entendidas pelos educadores, especialmente aqueles que ensinam empreendedorismo, incubação e financiamento de empresas nascentes.A maioria destes educadores têm grande experiencia teórica, mas não viveram a realidade do empreendedor global bem sucedido.

1-Para os startups, business plans (planos de negócios) não servem para nada!

Steve é contra à metodologia tradicional de pedir planos de negócio para avaliar os startups. Ele diz que, no inicio,quando o empreendedor tem a ideia do negócio, ele está em um ambiente de grande incerteza. Só existem hipóteses, ou como diz Steve, apenas “guesses”. Somente interagindo e aprendendo com o mercado é que se pode transformar as  hipóteses em evidências. Somente quando se chega ao que chama de Product x Market Fit é que  se define o Modelo de Negócios, que precisa ser escalonável e repetitível. Enquanto isto não acontece, a solução é  ir mudando o modelo de negócios inicial, através de uma operação chamada de Pivot.

Segundo Steve, business plans  não resistem ao primeiro contato com o mercado!

2-A definição do modelo de negócio para o startup não se faz no escritório ou laboratório

As aulas de Steve ensinam aos empreendedores  que a procura do seu modelo de negócios precisa ser feita em contato direto com o mercado, com interação olho com olho, ou seja, os fundadores  devem participar pessoalmente das reuniões. Não é possível delegar, pois só os fundadores entendem das reformulações que podem ser feitas. O número mágico de reuniões para chegar a um modelo de negócios definitivo é de 100 ( cem).

A frase mais conhecida de Steve Blank ( seu lema) é ” get out of the building”

3- A definição de um startup

A metodologia lean também descarta o antigo processo de criação de empresas a partir da concepção do produto ou serviço. O que os empreendedores precisam é levar a idéia ao mercado e descobrir o que os clientes querem e, a partir daí, mudar a idéia inicial. Este processo é repetido até chegar a um  modelo de negócios, que mostra um Product x Market fit. Segundo Steve Blank, nesta fase de transição, o startup não é realmente uma empresa:

o startup é uma organização temporária que procura um modelo de negócios, escalonável e repetitível.

O startup só se torna uma empresa quando descobre o seu modelo de negócios ( e aí pode, então, fazer o seu business plan).

4- Startups não são pequenas versões de uma grande empresa.

Steve acha que é um erro tratar os startups como uma pequena empresa. As métricas são diferentes. Os startups não tem estrutura própria, são formados por poucas pessoas, às vezes só pelos fundadores. Em geral, não tem lucro nem receita. Quando chegam ao modelo de negócios que vão adotar, aí sim cria-se a empresa, com uma estrutura hierárquica, que recebe capital de risco para, inicialmente, crescer e, depois, gerar receitas e lucros. Isto porque a empresa já sabe qual é o seu modelo de negócios.

 

Os tipos de startups

Existe uma grande confusão no uso do termo startup, nome que é usado indiscriminadamente para definir qualquer empresa nascente. Para facilitar as interpretações, Steve Blank propõe dividir os startups em seis grandes grupos:

a) Lifestyle Startups: Quero viver a minha paixão
Exemplos são os negócios que dão prazer ao individuo, como as empresas de aula de surf, o designer da internet que ama a tecnologia. O objetivo maior do startup é permitir que o empreendedor ganhe o suficiente apenas para sobreviver, para continuar com a sua paixão,

 b)Social Startups: Quero fazer o mundo melhor                                                                                  Como todos os demais, os empreendedores sociais mostram a mesma paixão, a mesma ambição, o mesmo desejo de gerar um impacto com a sua organização.  No entanto, o objetivo dos empreendedores sociais é fazer um mundo melhor, não lutar por um mercado, nem enriquecer os fundadores.

c) Small Business Startups: Preciso alimentar a minha família                                                       Estes representam a maioria dos casos. São, por exemplo, os bares, cabelereiros, consultores, agentes de viagem, pequenas lojas, encanadores, etc. A maioria destas empresas tem apenas um pequeno lucro, capaz de  “alimentar a sua família”. Eles criam empregos locais e são muito importantes para a comunidade, mas os empreendedores não tem ambição de se tornar um milionário ou de abrir o seu capital na bolsa de valores. No Brasil, recebem apoio do SEBRAE

 d) Large Company Startups: Ou inovo ou desapareço                                                                           As grandes corporações tem ciclos de vida finitos e na ultima década, os ciclos ficaram mais curtos. O crescimento das companhias é mantido por um processo de crescimento contínuo, através do qual oferecem novos produtos que são variantes dos seus produtos centrais. Mudanças no desejo dos clientes, na legislação, a entrada de novos competidores pressionam a empresa para criar produtos totalmente novos, em mercados também novos.

Neste quadro, as grandes empresas precisam também mudar a sua estratégia de inovação e focalizar em inovações mais disruptivas. As empresas existentes são obrigadas a inovar pela aquisição de outras empresas ou startups inovadores, porque o desenvolvimento interno da inovação disruptiva é muito difícil, devido à sua rejeição pela estrutura da empresa, que é focada na execução do seu atual modelo de negócios.

e) Scalable Startups: Quero ficar multimilionário                                                                            Estes são os tipos de startups que interessam a Silicon Valley. Google, Skype, Facebook, Twitter são alguns exemplos recentes. Desde o primeiro dia, os fundadores acreditam que a sua visão pode criar um novo mercado e talvez, mudar o mundo. Bem diferente dos small business startups, os fundadores não querem obter um lucro para viver, mas ter uma participação acionária em uma empresa que eventualmente se tornará publica ou será adquirida por outra empresa, gerando um ganho  multimilionário ou bilionário.

Scalable startups precisam de algum capital de risco para financiar a sua fase inicial de procura do seu modelo de negócio. Eles atraem investimento semente de investidores anjo. Os fundadores precisam procurar por um modelo de negócios que seja repetitível e escalável. Quando eles acham o modelo de negócios, o seu foco muda para fazer um escalonamento rápido, fase que necessita de muito mais capital de risco.

Scalable startups tendem a se concentrar em grupos, nos innovation clusters. Isto acontece nos locais que conseguiram desenvolver um ecossistema apropriado, como Silicon Valley, Shanghai, New York, Boston, Tel Aviv, Londres, Berlin, etc. Os scalable startups representam uma pequena minoria do numero de startups, mas por causa dos enormes retornos de investimento, eles são notícia e  atraem quase todo o capital de risco.

 f) Buyable Startups: Minha empresa nasce para ser comprada                                                        Nos últimos anos, a diminuição expressiva dos custos de criar um startup e do tempo para levar um produto ao mercado, facilitou o aparecimento de um conjunto de pequenos investidores anjo (dispostos a investir de U$100K a U$ 1M, muito menos que os tradicionais fundos de capital de risco).Isto está gerando o formação de um grande numero de startups , cujo objetivo não é de criar negócios bilionários, mas de crescer o suficiente para ser comprado por uma empresa maior, com negócios na faixa de U$ 5M a U$ 50M.

 

Os startups no Brasil

Como em todos os países, o Brasil também vive a febre dos statups. Cria-se startups em qualquer lugar. Monta-se uma incubadora, faz-se uma seleção e são produzido dezenas e até centenas de startups. É muito barato criar um novo startup, então vamos criando mais e mais.

Por um lado, isto é bom, porque estamos mudando a cultura brasileira, dando um destaque ao empreendedorismo como negócio, atraindo muitos jovens. Por outro lado, ao massificar o processo sem qualquer cuidado, corremos o risco de estar perdendo o foco e, assim, deixando de aproveitar uma oportunidade ímpar de promover um real desenvolvimento empresarial no nosso país.

Esta dissonância fica evidente quando encontramos os capitalistas de risco. Eles vivem afirmando que “não falta capital, faltam bons projetos para investir” .

O que acontece? Criamos muitos startups, mas não conseguimos interessar o nosso capital de risco. Será que é um problema do investidor brasileiro, que não está acostumado a correr o risco de apostar em uma nova idéia ou será que é um problema dos startups que não são atrativos para os investidores, porque não são capazes de oferecer o retorno esperado pelo capital de risco?

As explicações são diversas, mas quero me ater, agora, na analise dos tipos de startups, feita por Steve Blank: Os investidores querem colocar o seu capital em scalable startups, porque vislumbram grandes ganhos para compensar o seu risco. Mas o Brasil não produz scalable startups.

O startup criado no Brasil acaba ficando mais parecido ao small business startup do que qualquer outro. (em geral, este tipo de startup não interessa muito o capital de risco, com algumas exceções, é claro). Os erros começam na origem:

1-o empreendedor tem uma ideia ( própria ou, na maioria dos casos, cópia de idéia de outros startups que foram bem sucedidos nos Estados Unidos ou Europa).

2-ele “acha” que há um grande mercado para o seu produto ou serviço. Talvez se baseie no fato que o startup estrangeiro, de quem copiou a ideia, foi bem sucedido no seu mercado de origem e está se tornando global. Mas ainda não chegou ao Brasil! É a grande oportunidade para o startup brasileiro.

3-a partir deste achômetro, o empreendedor monta a sua empresa, usando recursos próprios ou de sua família. Se associa a outros empreendedores ou contrata mão de obra qualificada para formar uma “equipe”. Cria um bom plano de negócios, e começa a executar este plano.

4-o Governo vem ajudar este empreendedor e lhe acena com uma “bolsa” para que ele possa viver com uma certa tranquilidade, enquanto faz a sua ideia vingar no mercado

5-os problemas começam quando a nova empresa vai ao mercado para vender o seu produto ou serviço. O empreendedor descobre que o que ele achava (dentro do seu escritório ou no laboratório), não é exatamente o que o mercado precisava. É claro que ele consegue vender aqui e ali ( especialmente se o comprador for o Governo ou uma empresa publica que quer apoiar a nova empresa).

Mas nunca vai conseguir criar uma escala que possa interessar ao capital de risco.

6-Agora o empreendedor já investiu todo o seu dinheiro, criou um site , contratou uma equipe. Sua unica solução é continuar tocando a vida. Exatamente como fazem os small business startups.

Posso estar generalizando excessivamente, mas não será isto que acontece com a maioria dos startups criados no Brasil? O que vocês acham?

No próximo blog vou dar duas sugestões sobre como sair desta armadilha

 

Explosão empreendedora

Vale a pena ler

A revista inglesa The Economist publicou, em 18 de janeiro deste ano, um número especialmente dedicado ao mundo dos startups e chama de “explosão empreendedora” ao  movimento crescente de criação de novas empresas, que ocorre nas grandes cidades de todo o mundo. O principal motivo por trás desta explosão são os baixos custos de  construção de um startup, a maioria usando produtos e serviços digitais muito baratos e aproveitando a Internet como canal global de distribuição.

As barreiras de entrada ficaram muito baixas. Portanto, é fácil criar um startup, mas também é fácil copiar um startup. Para ser bem sucedido o startup precisa criar escala rapidamente. Caso contrário, corre o risco de não sobreviver ou continuar sempre como mais uma pequena empresa tradicional.

A crise de 2008

A revista aponta, também, que a crise de 2008 na Europa e nos Estados Unidos incentivou aos jovens, que não encontravam emprego, a criar sua própria empresa. Muitos governos aproveitaram este interesse e, para diminuir a crise social do desemprego,  incentivaram a implantação de incubadoras, onde os startups compartilhavam infraestrutura necessária para desenvolver o seu negócio na fase inicial.

Assim começaram a se formar “clusters” de empresas nascentes em diversas cidades, o que levou os governos locais  a criar espaços públicos para instalar as empresas que saiam das incubadoras. Em algumas localidades, aproveitaram áreas degradadas. Em outras, onde havia um Parque Tecnológico ( normalmente em torno de uma Universidade), criou-se um local para os startups, convivendo com centros de pesquisa da Universidade e de grandes empresas instaladas no Parque. No Brasil, este fenômeno se vê no Rio de Janeiro, Porto Alegre, São José dos Campos, Curitiba, São Carlos,São Paulo, Florianópolis e vários outros municípios.

A importância dos “sucessos”

Na verdade, um startup não é um grande gerador de empregos diretos. Veja o caso do Instagram ( que foi comprado pelo Facebook por U$ 1 bilhão), que tinha apenas 16 empregados. Ou do próprio Facebook, que tem mais de 1,2 bilhão de usuários, com só 5.000 empregados no mundo todo.Mas, um startup pode transformar disruptivamente um setor da economia e criar, indiretamente, muitos novos empregos. O exemplo clássico é  a plataforma de comércio eletrônico Etsy, que está sendo usada por mais de 1 milhão de novas empresas que vendem seus produtos online.

O processo de criação de startups precisa ser alimentado por “sucessos”, ou seja por startups que sejam bem sucedidos e que gerem riqueza para os empreendedores e para seus investidores. Cada sucesso atrai novos empreendedores ( que querem também ficar ricos) e atrai a industria de capital de risco ( que quer ser parte do novo sucesso).

Sem estes “sucessos”, o processo de criação de startups continuará a depender de ajuda do governo, o que sabemos, é inconstante e pode sofrer descontinuidade a qualquer momento.

Com o “sucesso”, entramos em um círculo virtuoso: além de atrair o capital de risco, o “sucesso” produz os novos ricos, que retornam aos seus clusters, agora como investidores, trazendo capital anjo para os novos startups.

O que é um “sucesso” ?

O “sucesso” capaz de atrair o capital de risco e criar uma grande riqueza aos empreendedores e investidores ocorre de uma das seguintes maneiras:

a) quando o startup consegue abrir o seu capital nas bolsas de valores internacionais, como NASDAQ, NYSE, bolsas de Londres, Frankfurt. Isto gera a atenção dos principais grupos de capital de risco internacionais.

b)quando o startup consegue abrir seu capital na bolsa de valores local. No Brasil, a BOVESPA. Neste caso, o movimento inicial é feito pelo capital de risco nacional.

c)quando o startup é comprado por uma empresa maior, nacional ou internacional.

d) quando o startup consegue desenvolver um negócio altamente escalonável ou é capaz de resolver um importante problema da sociedade, atraindo tanto a atenção de grandes empresas como de investidores.

O papel do Governo

Vejo que o Governo tem três papéis fundamentais:

a)fomentar os startups nos projetos de maior risco ( onde o setor privado não está interessado em entrar) em setores considerados prioritários para o País. Tão logo o capital privado demonstre interesse em entrar, o Governo deve sair fora.

b)estimular o investimento privado , tanto no capital anjo como de risco.

c)propor legislação que facilite o acesso dos startups ao financiamento privado ( inclusive ao crowdfunding) e ao mercado de capitais.

Na minha opinião, precisamos de uma mudança na Política Pública de apoio aos startups. Hoje, o apoio governamental está focado em projetos de ajuda à criação de startups, como as  iniciativas de incubadoras e  oferta de bolsas de estudos para os empreendedores. Sei que estamos começando, mas, se continuarmos com esta tendência, vamos estar criando um novo emprego, o de empreendedor.

Exceto pelos projetos tecnológicos de alto risco, o dinheiro público precisa ter um caráter temporário e  ser substituído rapidamente por investimentos privados. O que o governo deve fazer é dar estímulos para  a entrada do capital privado. Um bom exemplo é o programa de incubadoras de Israel.

O futuro

A revista levanta uma tese interessante: que a realidade apresentada pelo movimento dos startups é um reflexo de como vai estar organizada uma grande parte da economia dos países no futuro. Em vez de grandes empresas, setores da economia vão ser formados por pequenas empresas operando sobre plataformas, normalmente a própria Internet. Isto já começa aparecer em setores como bancos, telecom, eletricidade e serviços governamentais. Você concorda?

Algumas questões

Infelizmente, temos, ainda, muito poucos casos de “sucesso” no Brasil. O que vocês sugerem para aumentarmos o número de startups bem sucedidos no País?

O que vocês acham da minha proposta de mudança no papel do Governo de apoio aos startups ?

A FGV e o IEDI

O Seminário FGV Indústria e Desenvolvimento Produtivo do Brasil e o artigo da Folha, escrito pelo Presidente do IEDI, Pedro Paulo Passos, ambos em junho, trouxeram novas idéias para a nossa discussão sobre inovação no País. O artigo do IEDI mostra que a economia brasileira continua se enfraquecendo, e vai continuar, porque o empresariado perdeu a confiança no Governo, que adia mudanças importantes na economia para depois das eleições. E a indústria está no centro da crise de baixo crescimento. Propõe uma “transformação no conjunto do setor industrial”, visando diminuir a proteção do mercado interno, deslocando o foco para: a)construção de novas competências para inovar ; b)aumento da produtividade ; c) promoção de uma nova reinserção na economia mundial

O Seminário da FGV-SP vai na mesma direção, concluindo que o Brasil precisa elevar sua produtividade e que as políticas convencionais de incentivos não estão sendo suficientes para alavancar o setor industrial. Os economistas da FGV sugerem, além de um câmbio atraente ( tema sempre presente nas propostas da FGV), também uma grande transformação no setor industrial: a)onde a velha manufatura ceda espaço para produtos que usem serviços para agregar valor; b) prioridade para produtos de alta tecnologia para aumentar nossa participação nas cadeias globais de produção.

Comparando estas opiniões com as que descrevi no blog anterior ( Seminário FINEP-Estadão), noto que está havendo uma convergência de opiniões:

1.  Todos queremos mudanças, as políticas tradicionais não são suficientes.
2.  Aumento da produtividade.
3.  Grande transformação no setor industrial, com inovação, agregação de valor e fim da proteção do mercado interno.
4. Internacionalização, através do aumento da competitividade internacional e nova inserção nas cadeias globais
5. Parcerias com os startups

Será que o nosso enfraquecido setor industrial aceitaria incorporar estes itens como parte de sua futura estratégia ?

O Seminário FINEP- Estadão

No início de junho foi realizado um interessante Seminário promovido pelo Estadão e pela FINEP, intitulado ” Seminário Inovação, Infraestrutura e Produtividade”.Muitos ótimos palestrantes. Quero destacar alguns pontos.

O Presidente da FINEP, Glauco Arbix, fez um balanço otimista da inovação no Brasil, mostrando que há uma procura por recursos para P&D na FINEP que ultrapassa em muito a disponibilidade. Entretanto, reconhece que a o impacto da inovação na economia ainda não aconteceu, como era desejado. Exemplificou, alertando que a produtividade no Brasil está estagnada há mais de três décadas, com exceção na agricultura e em serviços financeiros.

Glauco conclamou a todos que se unam para que o Brasil possa dar um salto em C,T&I. E apresentou, neste sentido, um novo Programa que o MCTI está lançando, chamado de Plataformas do Conhecimento, com orçamento de R$ 25 bi e centrado em sete áreas: agricultura, saúde, energia, aeronáutica, manufatura avançada, TI e Amazônia. Prometeu que as plataformas serão avaliadas pelos seus resultados. A conferir.

Naércio Menezes, do INSPER, mostrou que o setor industrial passa por um momento crítico, com declínio da produção e estagnação da sua produtividade. Apesar do País crescer pouco, a indústria se encolhe, diminuindo, cada vez mais, a sua contribuição ao Produto Interno Bruto. Fez duas sugestões para sairmos desta arapuca: reduzir a proteção ao mercado local e permitir que as pequenas empresas cresçam.

Sugestões oportunas foram dadas pelo Secretário de Inovação do MDIC. Nelson Fujimoto enfatizou que a internacionalização da economia é fundamental para a inovação no País. Afirmou que as empresas brasileiras precisam se tornar competitivas no cenário internacional, para que a inovação cresça por aqui. Também ressaltou que é preciso dar maior atenção aos startups. E lembrou que as grandes empresas deveriam pensar nos startups como parceiras.

Quero deixar a minha opinião:

1-Precisamos de uma mudança. Não dá para continuar como se tudo estivesse bem. Ou que um novo Programa, que tem o mesmo formato que os anteriores, é que vai ser a solução dos nossos problemas. As duas sugestões do Nelson Fujimoto são muito interessantes. E as propostas do Naércio Menezes vão na mesma direção.

2-A sugestão de internacionalização deveria ser adotada pelos órgãos de fomento: medir o resultado dos apoios às empresas com recursos públicos (financiamentos subsidiados ou  incentivos fiscais)  pela efetiva capacidade de competição internacional! Normalmente, os órgãos de fomento se preocupam mais com  a prestação de contas do que com o resultado produtivo.Precisamos de empresas competitivas e de novas métricas de medição do resultado do apoio financeiro

3-Concordo também com a importância da parceria startups – grandes empresas. Uma das maneiras de promover a inovação nas médias e nas grandes empresas brasileiras é através da aquisição de startups ( innovation by acquisition).Neste momento crítico da nossa economia, talvez devamos dar maior atenção ao mercado de M&A de startups.

E vocês, o que acham?

 

Volto a escrever

Passei muito tempo longe do meu blog.Minha desculpa é a falta de tempo. Estive ocupado com um contrato de consultoria na Bahia, primeiro para o IEL e depois para o SENAI CIMATEC. Agora estou livre para me expressar, sem conflito de interesses. Peço desculpas pela ausência.

Muita coisa mudou, mas não sei se a inovação no País evoluiu. Os sinais são contraditórios. A Pintec 2011 diz que a taxa de inovação na indústria caiu de 38.6% em 2008 para 35.7% em 2011. Ou seja, menos indústrias fazendo inovação. Mas o investimento em P&D subiu de R$ 10.7 bi para R$ 15.2 bi no mesmo período.

No entanto, o último relatório da Lei do Bem, referente ao ano de 2012, mostra que as despesas em P&D das empresas que usam este incentivo vem caindo: R$ 8.625 bi ( 2010), R$ 6.844 ( 2011) e R$ 5.341 bi ( 2012). Sei que somente 787 empresas usaram a lei do Bem, mas este universo deve incluir as principais empresas que fazem P&D. A confusão persiste.

Enquanto isso, a FINEP comemora o sucesso do seu investimento em inovação nas empresas, que chegou a R$ 6.4 bi no ano passado, com uma demanda muito maior. Segundo a empresa, isto mostra que o setor produtivo está efetivamente investindo em inovação. A FINEP reconhece que só isso não é suficiente e pretende elevar seus investimentos para R$ 15 bi em 2014.

Eu estou confuso. Sou diretor do Departamento de Tecnologia do CIESP e, pelo que sinto internamente, não há grandes interesses da indústria tradicional em inovar. Pelo menos em São Paulo. Todos se queixam da economia, dos juros altos, do câmbio defasado, da concorrência chinesa que lhes tira o mercado, mas ninguém fala de inovação. Sinto um grande desânimo.

Não está também claro para mim que a procura dos financiamentos subsidiados da FINEP e que os incentivos da lei do Bem estejam efetivamente criando um  investimento novo em P&D. Pelo menos nas grandes empresas, que formam a maioria que procura estes subsídios. Me parece mais que as empresas já estavam planejando fazer os seus investimentos em P&D e procuram a FINEP e/ou usam a lei do Bem, apenas para diminuir o seu custo de P&D. Ou seja é uma substituição, não uma adição. Encontrei, recentemente, um outro economista, Naercio Menezes, do INSPER, que tem a mesma impressão

Gostaria de saber a opinião de vocês: está aumentando o investimento em inovação na industria brasileira?

o atual modelo de incentivos fiscais e créditos subsidiados está sendo efetivo em promover a inovação no País ou está apenas atendendo a uns poucos grandes grupos?

Que bom estar de volta

Aumenta a participação das ICTs nas patentes internacionais do Brasil

A Petrobrás continua sendo a nossa líder nas patentes concedidas pelo USPTO.Outros destaques são a Whirlpool ( multinacional que mais patenteia pelo Brasil) e Embraer.

Mas um grande destaque deve ser dado às nossas ICTs – Instituições de Ciencia e Tecnologia, que já tiveram 12 patentes em 2012( até 21 de agosto).

Um dado interessante: a soma das patentes da Petrobrás, Embraer e ICTs crescem enormemente: em 2011, este numero chegou a 33% do numero de patentes de inovação concedidas ao Brasil. Já em 2012, esta percentagem cresceu para 49%!!!!

Esta concentração é positiva porque mostra o comprometimento destas organizações, mas, ao mesmo tempo, preocupante, porque mostra a fragilidade do resto do sistema.

O aumento da participação das ICTs reflete um tendencia que já conhecíamos, pelo reflexo da Lei da Inovação e comprometimento das Agências e Nucleos de Inovação das Universidades e Institutos de Pesquisa.

Como o cobertor é curto, cobrimos a cabeça e descobrimos os pés. Agora que estamos começando a ser bem sucedidos na política de patenteamento das ICTs, criamos um novo problema, que é o do licenciamento destas patentes. Diferentemente da Petrobrás e Embraer que podem estar patenteando para proteger o seu mercado, as ICTs, que não atuam diretamente no mercado, patententeiam para licenciar. Se não houver transferencia destas tecnologias, a manutenção das patentes das ICTs será apenas custo adicional, que cresce sem limite.

Este tema da transferencia das tecnologias das ICTs pelo licenciamento de suas patentes é muito complexo e precisa ser melhor discutido.Isto porque, normalmente, o conhecimento que está nas patentes das ICTs é conhecimento avançado, que não interessa ao setor produtivo local. Exceção ocorre quando existe uma subsidiaria de empresa multinacional que possa se interessar. Mas isto é raro.

Proponho dois caminhos: licenciar no mercado internacional ou criar um start-up. Temos mais chances de encontrar um interessado, se decidirmos licenciar no mercado internacional. Mas para isto, precisamos ter uma organização no exterior que nos ajude nesta empreitada. Não dá para acessar este mercado a partir do Brasil, apenas.

A criação de start-ups, que levam o conhecimento patenteado para o mercado é, na minha opinião, a melhor solução. Entretanto ela esbarra nas dificuldades de encontrarmos um empreendedor adequado. A lei da Inovação abriu as portas para que os pesquisadores possam se tornar empreendedores, mas pouquíssimos decidiram largar suas atividades acadêmicas, para se aventurar no campo empresarial. Temos que equacionar uma solução.

Quem quiser saber mais sobre as patentes brasileiras no USPTO, por favor, me escreva. Adianto um dado: das 12 patentes concedidas em 2012 para as ICTs, a COPPE e a Fiocruz representam 50% ( 3 patentes cada)

Gostaria de saber o que vocês acham sobre minhas propostas. Se tiverem outras sugestões sobre como melhorar o licenciamento de nossas patentes no mercado internacional, me enviem, que eu as publicarei.

Avanço

Um pouco de história: Como faço todos os anos, procuro acompanhar a nossa competitividade com os países que compõem o BRIC, que são nossos concorrentes diretos no mercado internacional. Como o mais importante mercado mundial continua sendo o americano, analiso as patentes dos BRICs no USPTO ( o escritório de patentes americano).

A boa notícia é que demos um salto nos ultimos dois anos. Não foi um grande salto, mas nos permitiu alcançar a velocidade média de Chineses e Indianos e nos distanciar dos Russos.

Isto mostra que estamos no caminho certo, mas há muito chão a percorrer.

Olhando país a país, vemos que a China, que em 2006 patentava 6 vezes mais que o Brasil, subiu rapidamente, chegando a patentear 19 vezes em 2008 e, a partir de então, mantém-se em torno de 20 vezes mais que o Brasil.

A situação é ainda muito desfavorável, mas, pelo menos, estamos conseguindo manter esta média. Há uma dúvida com relação a 2012, onde a relação subiu para 27 vezes( dados de 21 de agosto). Mas como a relação havia caído para 18 vezes em 2010, pode ser que tenha havido um efeito temporário de represamento pelo USPTO.Vamos acompanhar de perto.

Com relação à India, estamos nos mantendo, mais ou menos, na média. A India patenteia 3 vezes mais que o Brasil.

Já a Russia, continua mostrando suas fragilidades. Até 2010, o Brasil patenteava 35% mais que os Russos. A diferença subiu para 80% em 2011 e se mantém, nestes primeiros oito meses de 2012, em 76%.

Em numeros absolutos, também estamos ganhando. Até 2009, o Brasil patenteava entre 60 e 70 patentes por ano no USPTO. O número subiu para 111 em 2010, deu um pulo para 150 no ano passado ( crescimento de 35%) e deve se manter neste patamar em 2012 ( o USPTO já concedeu 90 patentes ao Brasil até 21 de agosto)

Enfim, dá para dar uma respirada, sem grandes comemorações.

Dois pontos a considerar:

1- É claro que não dá para medir a competitividade de um país apenas olhando para as suas patentes. Mas é um bom indicador.

2- Como há uma demora ( de 3 a 5 anos) na concessão da patente pelo USPTO, os resultados em um dado ano reflete o que aconteceu no passado. Assim, o indicador na verdade mostra uma tendência. E como o mesmo processo de analise é feito para qualquer patente, a comparação entre os países tira eventuais efeitos transitórios no processo de concessão.

For Steve Jobs

 Minha pequena homenagem: abaixo está o discurso de Steve Jobs na Universidade de Stanford em 2005

Para que nos lembremos !

Steve Jobs at 2005 Stanford Commencement Address

I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world. I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I’ve ever gotten to a college graduation. Today I want to tell you three stories from my life. That’s it. No big deal. Just three stories.

The first story is about connecting the dots.

I dropped out of Reed College after the first 6 months, but then stayed around as a drop-in for another 18 months or so before I really quit. So why did I drop out?

It started before I was born. My biological mother was a young, unwed college graduate student, and she decided to put me up for adoption. She felt very strongly that I should be adopted by college graduates, so everything was all set for me to be adopted at birth by a lawyer and his wife. Except that when I popped out they decided at the last minute that they really wanted a girl. So my parents, who were on a waiting list, got a call in the middle of the night asking: “We have an unexpected baby boy; do you want him?” They said: “Of course.” My biological mother later found out that my mother had never graduated from college and that my father had never graduated from high school. She refused to sign the final adoption papers. She only relented a few months later when my parents promised that I would someday go to college.

And 17 years later I did go to college. But I naively chose a college that was almost as expensive as Stanford, and all of my working-class parents’ savings were being spent on my college tuition. After six months, I couldn’t see the value in it. I had no idea what I wanted to do with my life and no idea how college was going to help me figure it out. And here I was spending all of the money my parents had saved their entire life. So I decided to drop out and trust that it would all work out OK. It was pretty scary at the time, but looking back it was one of the best decisions I ever made. The minute I dropped out I could stop taking the required classes that didn’t interest me, and begin dropping in on the ones that looked interesting.

It wasn’t all romantic. I didn’t have a dorm room, so I slept on the floor in friends’ rooms, I returned coke bottles for the 5¢ deposits to buy food with, and I would walk the 7 miles across town every Sunday night to get one good meal a week at the Hare Krishna temple. I loved it. And much of what I stumbled into by following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on. Let me give you one example:

Reed College at that time offered perhaps the best calligraphy instruction in the country. Throughout the campus every poster, every label on every drawer, was beautifully hand calligraphed. Because I had dropped out and didn’t have to take the normal classes, I decided to take a calligraphy class to learn how to do this. I learned about serif and san serif typefaces, about varying the amount of space between different letter combinations, about what makes great typography great. It was beautiful, historical, artistically subtle in a way that science can’t capture, and I found it fascinating.

None of this had even a hope of any practical application in my life. But ten years later, when we were designing the first Macintosh computer, it all came back to me. And we designed it all into the Mac. It was the first computer with beautiful typography. If I had never dropped in on that single course in college, the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts. And since Windows just copied the Mac, it’s likely that no personal computer would have them. If I had never dropped out, I would have never dropped in on this calligraphy class, and personal computers might not have the wonderful typography that they do. Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college. But it was very, very clear looking backwards ten years later.

Again, you can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.

My second story is about love and loss.

I was lucky — I found what I loved to do early in life. Woz and I started Apple in my parents garage when I was 20. We worked hard, and in 10 years Apple had grown from just the two of us in a garage into a $2 billion company with over 4000 employees. We had just released our finest creation — the Macintosh — a year earlier, and I had just turned 30. And then I got fired. How can you get fired from a company you started? Well, as Apple grew we hired someone who I thought was very talented to run the company with me, and for the first year or so things went well. But then our visions of the future began to diverge and eventually we had a falling out. When we did, our Board of Directors sided with him. So at 30 I was out. And very publicly out. What had been the focus of my entire adult life was gone, and it was devastating.

I really didn’t know what to do for a few months. I felt that I had let the previous generation of entrepreneurs down – that I had dropped the baton as it was being passed to me. I met with David Packard and Bob Noyce and tried to apologize for screwing up so badly. I was a very public failure, and I even thought about running away from the valley. But something slowly began to dawn on me — I still loved what I did. The turn of events at Apple had not changed that one bit. I had been rejected, but I was still in love. And so I decided to start over.

I didn’t see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me. The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything. It freed me to enter one of the most creative periods of my life.

During the next five years, I started a company named NeXT, another company named Pixar, and fell in love with an amazing woman who would become my wife. Pixar went on to create the worlds first computer animated feature film, Toy Story, and is now the most successful animation studio in the world. In a remarkable turn of events, Apple bought NeXT, I returned to Apple, and the technology we developed at NeXT is at the heart of Apple’s current renaissance. And Laurene and I have a wonderful family together.

I’m pretty sure none of this would have happened if I hadn’t been fired from Apple. It was awful tasting medicine, but I guess the patient needed it. Sometimes life hits you in the head with a brick. Don’t lose faith. I’m convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. You’ve got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven’t found it yet, keep looking. Don’t settle. As with all matters of the heart, you’ll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don’t settle.

My third story is about death.

When I was 17, I read a quote that went something like: “If you live each day as if it was your last, someday you’ll most certainly be right.” It made an impression on me, and since then, for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: “If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?” And whenever the answer has been “No” for too many days in a row, I know I need to change something.

Remembering that I’ll be dead soon is the most important tool I’ve ever encountered to help me make the big choices in life. Because almost everything — all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure – these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important. Remembering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose. You are already naked. There is no reason not to follow your heart.

About a year ago I was diagnosed with cancer. I had a scan at 7:30 in the morning, and it clearly showed a tumor on my pancreas. I didn’t even know what a pancreas was. The doctors told me this was almost certainly a type of cancer that is incurable, and that I should expect to live no longer than three to six months. My doctor advised me to go home and get my affairs in order, which is doctor’s code for prepare to die. It means to try to tell your kids everything you thought you’d have the next 10 years to tell them in just a few months. It means to make sure everything is buttoned up so that it will be as easy as possible for your family. It means to say your goodbyes.

I lived with that diagnosis all day. Later that evening I had a biopsy, where they stuck an endoscope down my throat, through my stomach and into my intestines, put a needle into my pancreas and got a few cells from the tumor. I was sedated, but my wife, who was there, told me that when they viewed the cells under a microscope the doctors started crying because it turned out to be a very rare form of pancreatic cancer that is curable with surgery. I had the surgery and I’m fine now.

This was the closest I’ve been to facing death, and I hope it’s the closest I get for a few more decades. Having lived through it, I can now say this to you with a bit more certainty than when death was a useful but purely intellectual concept:

No one wants to die. Even people who want to go to heaven don’t want to die to get there. And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it. And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life. It is Life’s change agent. It clears out the old to make way for the new. Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away. Sorry to be so dramatic, but it is quite true.

Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life. Don’t be trapped by dogma — which is living with the results of other people’s thinking. Don’t let the noise of others’ opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.

When I was young, there was an amazing publication called The Whole Earth Catalog, which was one of the bibles of my generation. It was created by a fellow named Stewart Brand not far from here in Menlo Park, and he brought it to life with his poetic touch. This was in the late 1960′s, before personal computers and desktop publishing, so it was all made with typewriters, scissors, and polaroid cameras. It was sort of like Google in paperback form, 35 years before Google came along: it was idealistic, and overflowing with neat tools and great notions.

Stewart and his team put out several issues of The Whole Earth Catalog, and then when it had run its course, they put out a final issue. It was the mid-1970s, and I was your age. On the back cover of their final issue was a photograph of an early morning country road, the kind you might find yourself hitchhiking on if you were so adventurous. Beneath it were the words: “Stay Hungry. Stay Foolish.” It was their farewell message as they signed off. Stay Hungry. Stay Foolish. And I have always wished that for myself. And now, as you graduate to begin anew, I wish that for you.

Stay Hungry. Stay Foolish.

Thank you all very much.

 

Start-Up Brasil

 

Proponho a criação do Start-Up Brasil.

Para quem desconhece,o Presidente Obama criou recentemente o Start-Up America ( vejam em  http://www.startupamericapartnership.org ), como uma aliança dos empreendedores, corporações, fundações e lideranças empresariais dedicada a  acelerar dramaticamente o sucesso dos start-ups nos Estados Unidos.

Apesar dos Estados Unidos serem o país onde as novas empresas melhor se desenvolvem, esta iniciativa visa acelerar o empreendedorismo para criação de novas empresas, novos empregos e crescimento economico.

A chamada “Startup America Partnership”  vai estimular o setor privado americano a investir recursos financeiros para viabilizar novas empresas em setores de tecnologia avançada, como energia limpa, medicina, manufatura avançada, por exemplo.

A longo prazo, são três os objetivos:

• Aceleração e Escala – promover a parceria de empresas lideres como clientes ou financiadores dos start-ups
• Educação – expandir a educação em empreendedorismo em todo o País
• Comercialização – expandir a comercialização dos resultados das pesquisas das universidades e institutos de pesquisa

No caso do Brasil, já estamos trabalhando em todos estes temas. Temos boas organizações ( a Anprotec, as incubadoras, os parques tecnológicos, a Finep, o BNDES, por exemplo). Mas quase tudo depende do Governo. Quando há recursos públicos, crescemos;quando falta, paramos. Funcionamos como uma sanfona. Não dá para competir no mercado mundial com a China e India desta maneira.

Precisamos de uma nova parceria, para acelerar e  criar massa crítica.

O Start-up Brasil precisa nascer forte, pelo apoio de toda a liderança privada, que acredita que o empreendedorismo, através da criação dos start-ups, será um vetor importante para o crescimento economico. O Governo, através dos seus mecanismos de fomento pode e deve continuar incentivando, mas cabe ao setor privado assumir a responsabilidade e liderança.

Ao propor a criação do Start-Up Brasil não quero diminuir a importância  de fomentarmos a inovação no atual setor produtivo, que tanto necessita de melhorar a sua competitividade para se manter competidor internacionalmente.

O Start-up Brasil pode na verdade, suprir uma lacuna, promovendo empresas com projetos de maior risco tecnológico. Na medida que estas empresas avançam, o setor produtivo nacional poderá ter acesso a estas novas tecnologias, absorvendo-as através de parcerias ou aquisições.

Qual é a opinião de vocês?